{"id":757,"date":"2020-10-03T03:31:05","date_gmt":"2020-10-03T03:31:05","guid":{"rendered":"http:\/\/veroaraujo.com\/?p=757"},"modified":"2020-10-16T20:37:48","modified_gmt":"2020-10-16T20:37:48","slug":"volver-a-pensar-nuestra-practica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/2020\/10\/03\/volver-a-pensar-nuestra-practica\/","title":{"rendered":"Volver a pensar nuestra pr\u00e1ctica"},"content":{"rendered":"

INTRODUCCI\u00d3N<\/strong><\/span><\/p>\n

El siguiente art\u00edculo tiene como prop\u00f3sito
\nreflexionar, para hacer: \u201cthink to do\u201d. El objetivo es
\nmover el pensamiento del lector hacia la acci\u00f3n,
\nno se trata de una mera lectura informativa o pura
\nespeculaci\u00f3n te\u00f3rica. La clave y parafraseando a
\nnuestros millennials1 es \u201cSOLTAR\u201d<\/p>\n

No decimos nada novedoso si hacemos referencia
\na la necesidad de cambio pues la vida misma
\ncontiene dicha necesidad casi como un instinto de
\nsupervivencia. La variable en la que quisi\u00e9ramos
\nponer el foco no es en el cambio propiamente
\ndicho sino en la velocidad con el cual \u00e9ste est\u00e1
\nsucediendo y c\u00f3mo los seres humanos
\nreaccionamos ante el cambio a tal aceleraci\u00f3n.<\/p>\n

No escapa a esta tem\u00e1tica el mundo del trabajo
\nque abarca no solamente a nuevas formas de
\nhacer negocios sino tambi\u00e9n a quienes los
\nllevamos a cabo: las personas. Entonces aparecen
\nnuevos conceptos como lo global, la diversidad, lo
\ndigital, la rob\u00f3tica, la inteligencia artificial, las
\nredes sociales, entre otros tantos. Surgen nuevas
\nexpectativas, necesidades y demandas del negocio
\npero tambi\u00e9n de las personas, tal vez
\nevolucionando o cambiando radicalmente a una
\nvelocidad nunca antes vista.<\/p>\n

\n

Ante el surgimiento de nuevos negocios surgen
\nnuevas profesiones que hacen a nuevos
\ntrabajadores. Puestos de trabajo nunca antes
\nvistos que imponen un desaf\u00edo de gesti\u00f3n sin
\nparang\u00f3n. Se hacen necesarias nuevas palabras
\npara nombrarlos, nombres que no figuran ni
\nsiquiera en el corrector de la notebook m\u00e1s
\nmoderna.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 pasa ante este escenario con las pr\u00e1cticas<\/strong>
\ny las herramientas utilizadas en el \u00e1rea <\/strong>
\nencargada de acompa\u00f1ar a las personas pero <\/strong>
\ntambi\u00e9n al negocio? \u00bfQu\u00e9 cambio interpela al <\/strong>
\n\u00e1rea de Recursos Humanos? Y \u00bfcon qu\u00e9 <\/strong>
\nvelocidad estamos respondiendo ante los <\/strong>
\ncambios que se presentan?<\/strong><\/p>\n

Para ponerlo en im\u00e1genes visuales, claro que algo
\nexageradas, las personas en su esencia como seres
\nhumanos no hemos sufrido mutaciones o cambios
\nevolutivos en respuestas a los cambios del medio.
\nPor ejemplo, no hemos desarrollado \u2013h\u00e9lices- para
\nvolar como pueden hacerlo los drones o no hemos
\nincorporado \u2013plaquetas- intercambiables en
\nnuestro cerebro para procesar mayor cantidad de
\ninformaci\u00f3n en tiempo real, nuestro contexto
\nmaterial o medio ambiente – podr\u00eda decirse que –
\nante la aparici\u00f3n fundamentalmente de nuevas
\ntecnolog\u00edas, s\u00ed las ha sufrido. Esto hace al proceso
\nde cambio mucho mas complejo pues estamos <\/strong>
\nante el mismo ser humano de siempre que <\/strong>
\nenfrenta cambios constantes a los que se le <\/strong>
\nsuman la variable de la velocidad. <\/strong><\/p>\n

\u00bfQU\u00c9 NOS PASA A LAS PERSONAS ANTE EL <\/strong><\/span>
\nCAMBIO?<\/strong><\/span><\/p>\n

\n

La vida como concepto abordado desde la biolog\u00eda
\nes aquello que nos distingue del resto de las
\nrealidades naturales. Implica desde esta \u00f3ptica la
\ncapacidad de nacer, crecer, reproducirse y morir.
\nDesde la misma disciplina, se estudia en su
\nintercambio de materia con el medio para poder
\nrealizar sus funciones b\u00e1sicas y es aqu\u00ed en donde
\naportan otras disciplinas como la f\u00edsica y la
\nqu\u00edmica para entender la naturaleza de dichos
\nintercambios.<\/p>\n

Hay un concepto trabajado desde la fisiolog\u00eda
\ndenominado \u2013principio de la homeostasis 2 –
\nutilizado posteriormente por varias disciplinas
\nque han hablado de homeostasis psicol\u00f3gica,
\ncibern\u00e9tica y hasta ecol\u00f3gica pero todas respetando la esencia del principio que el fisi\u00f3logo
\nWalter Bradford Cannon acu\u00f1\u00f3 en el a\u00f1o 1929. Tal
\nconcepto hace referencia a mecanismos auto –
\nreguladores que tienden a mantener las
\ncondiciones internas de los organismos vivos
\nconstantes, en reacci\u00f3n a posibles cambios
\nprovenientes del afuera.<\/p>\n

Desarrollos en otros campos de la ciencia, como en
\nel de la psicolog\u00eda, se toma \u00e9ste concepto para
\nhablar del desarrollo de mecanismos de defensa
\npor parte de la persona ante la ruptura del
\nequilibrio percibido por su psiquis como amenaza
\nde p\u00e9rdida de la vida. Es pertinente mencionar
\naqu\u00ed a Sigmund Freud3 quien en el estudio de la
\nconstituci\u00f3n del aparato ps\u00edquico introduce a lo
\nlargo de sus diferentes momentos de desarrollo
\nte\u00f3rico, la constituci\u00f3n del \u201cSer\u201d desde una
\nperspectiva diferente a la concebida desde la
\nbiolog\u00eda.<\/p>\n

Freud desarrolla el concepto de pulsi\u00f3n como
\nenerg\u00eda, fuerza, instinto \u201cque mueve al sujeto
\nhacia\u201d. Diferencia la pulsi\u00f3n de vida de la pulsi\u00f3n
\nde muerte y estudia y describe una amplia
\nvariedad de mecanismos de defensa como
\nrespuestas del sujeto para reprimir aquello que le
\nmolesta que le resulta desagradable justamente
\npor romper el mencionado equilibrio energ\u00e9tico.
\nEntre los mecanismos de defensa solo para
\nmencionarlos, trabaja la condensaci\u00f3n, el
\ndesplazamiento, la disociaci\u00f3n, la formaci\u00f3n
\nreactiva, la negaci\u00f3n, la proyecci\u00f3n, la
\nracionalizaci\u00f3n, la represi\u00f3n, la sublimaci\u00f3n, la
\nregresi\u00f3n y el aislamiento. Los mecanismos de
\ndefensa nos permiten mantener el balance
\npsicol\u00f3gico. Cuando estas t\u00e9cnicas no son
\nsuficientes, se experimentan desequilibrios como
\nestr\u00e9s y respuestas neur\u00f3ticas como ansiedad y\/o
\ndepresi\u00f3n, que frecuentemente son acompa\u00f1adas
\npor disfunciones biol\u00f3gicas, p\u00e9rdida de sue\u00f1o o
\napetito, enfermedades psicosom\u00e1ticas como
\n\u00falceras, etc. Tambi\u00e9n pueden presentarse otras
\nconductas m\u00e1s graves en las que no vamos a
\nextendernos es este art\u00edculo pero ante las cuales
\ndebemos estar atentos.<\/p>\n

En esta l\u00ednea de pensamiento, es posible
\ncomprender que ante los cambios que vienen a
\nromper el equilibrio se despierta en las personas
\nla fantas\u00eda de muerte y entonces aparecen un
\ndespliegue de diversos mecanismos de defensa
\nque hacen de resistencia y que buscan recuperar
\nel equilibrio perdido. Como hemos visto algunos
\nmecanismos m\u00e1s deseables que otros. Por ejemplo
\nel deseo de una persona por la exhibici\u00f3n, puede
\nsublimarse mediante una actividad art\u00edstica como
\nel teatro mediante la sublimaci\u00f3n como
\nmecanismo puesto en juego. El impulso se canaliza
\nhacia una forma m\u00e1s aceptable y es derivado hacia
\nun nuevo fin. En suma, al decir del Psicoan\u00e1lisis se
\ntrata de minimizar las consecuencias de eventos
\ndemasiado intensos, para que el individuo pueda
\ncontinuar con sus funciones. Dichos mecanismos
\nde defensa, permiten el mantenimiento del
\nbalance psicol\u00f3gico.<\/p>\n

Es emp\u00edricamente observable la fuerza instintiva
\nde todo organismo vivo por conservar la vida y es
\naqu\u00ed en donde nos encontramos con conductas
\nreactivas, en t\u00e9rminos de reacci\u00f3n y no en su
\nacepci\u00f3n psicoanal\u00edtica, conductas que resisten <\/strong>
\nante los cambios<\/strong> que son percibidas por los
\norganismos como amenaza en la continuidad de
\nsu existencia.<\/p>\n

Quienes trabajamos con personas, m\u00e1s all\u00e1 de
\ntener nuestras propias posiciones te\u00f3ricas
\nrespecto a esta parte m\u00e1s intangible del ser
\nhumano, a lo que hace a \u201csu mundo psi\u201d, todo
\naquello que no tiene que ver con la constituci\u00f3n
\nbiol\u00f3gica del \u201cSER\u201d, debemos considerar este
\naspecto de constituci\u00f3n de las personas para
\npoder gestionarlo. En otras palabras entender qu\u00e9 <\/strong>
\nle pasa a las personas con el cambio desde su <\/strong>
\nindividualidad m\u00e1s profunda.<\/strong><\/p>\n

Con un esp\u00edritu abierto hacia la multidiciplina, no
\ndeber\u00edamos plantearnos la dicotom\u00eda entre lo
\nbiol\u00f3gico vs. lo psicol\u00f3gico como a\u00fan en la era
\ndigital seguimos discutiendo. As\u00ed tratar de
\nentender a las personas desde el punto de vista de
\nlas emociones , tal como nos viene proponiendo
\nDaniel Goleman4 desde su propuesta te\u00f3rica bajo
\nel concepto de Inteligencia Emocional<\/strong> o el Dr.
\nDaniel L\u00f3pez Rosetti5 (para nombrar a alguien de nuestro entorno local) bajo la premisa de que
\n\u201csomos seres emocionales que razonamos\u201d<\/strong> para
\nincluir tambi\u00e9n aspectos neurocientistas y
\nentender lo que nos pasa a las personas a nivel
\nneuronal ante los cambios y tomar el desarrollo
\ndel Dr. David Rock y Jeffrey Schwartz quienes
\nintrodujeron en 2006 el \u201cNeuroliderazgo\u201d<\/strong>,
\naplicando el conocimiento de la Neurociencia al
\ncampo del management personal. As\u00ed un planteo
\nm\u00e1s ejecutivo de John P. Kotter, ingeniero de
\nformaci\u00f3n identitaria, empresario, orador y
\nprofesor de Harvard con su propuesta de 8 pasos <\/strong>
\npara atravesar exitosamente los procesos de <\/strong>
\ncambio<\/strong>, con una amplia bibliograf\u00eda al respecto
\nmuy utilizada hoy en el mundo de las
\norganizaciones. Su \u00faltimo t\u00edtulo \u201cAcelerar\u201d en el
\ncual reflexiona y nos hace su propuesta, sobre
\nc\u00f3mo desarrollar agilidad estrat\u00e9gica en un
\nmundo que se mueve cada vez m\u00e1s r\u00e1pido. Si se
\ntrata de entender al \u201cser humano\u201d, todo vale pues
\nsu complejidad lo amerita.<\/p>\n

VULNERABILIDAD DE LOS MERCADOS <\/strong><\/span>
\nLABORALES: hablando de fantas\u00edas de muerte<\/strong><\/span><\/p>\n

\n

\u00bfQu\u00e9 tan vulnerables ser\u00e1n los mercados laborales
\nactuales en nuestro pa\u00eds ante al avance de la
\ntecnolog\u00eda en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas? Esta pregunta
\ntrat\u00f3 de responder el estudio \u00abInnovaci\u00f3n y <\/strong>
\nhabilidades en Am\u00e9rica Latina\u00bb<\/strong>, de los
\neconomistas Diego Aboal y Gonzalo Zunino, del
\nCentro de Investigaciones Econ\u00f3micas (Cinve)6.<\/p>\n

El trabajo \u2014que es parte del informe \u00abRobotluci\u00f3n\u00bb<\/strong> del Banco Interamericano de Desarrollo
\n(BID), divulgado hace unos d\u00edas\u2014 se\u00f1ala que
\nalrededor de dos tercios de las ocupaciones<\/strong> que
\nhoy se desarrollan en nuestro pa\u00eds \u00abestar\u00edan en<\/strong>
\nriesgo de ser reemplazadas por el avance<\/strong>
\nt\u00e9cnico\u00bb.<\/strong> Adem\u00e1s, el llamado \u00abdesempleo
\ntecnol\u00f3gico\u00bb no se restringir\u00eda a algunos sectores
\nsino que se extender\u00eda a todas las ramas de
\nactividad. \u00abNo existe ninguna rama donde la<\/strong>
\nprobabilidad de sustituci\u00f3n sea inferior al<\/strong>
\n50%\u00bb, se\u00f1alan los autores.<\/strong><\/p>\n

Otro aspecto interesante que toma el trabajo del
\nCinve se bas\u00f3 en el cruce de datos del informe
\nsobre probabilidades de automatizaci\u00f3n seg\u00fan el
\ntipo de puestos elaborado por Carl Frey y Michael Osborne (de la Universidad de Oxford)7 con los
\n\u00edndices relevados en las encuestas oficiales de
\nhogares (EPH del Indec). Seg\u00fan esa fuente, el
\n72,9% de las tareas<\/strong> en las que est\u00e1n ocupados en
\nnuestro pa\u00eds los j\u00f3venes de 15 a 30 a\u00f1os, podr\u00edan<\/strong>
\nser automatizadas<\/strong> en las pr\u00f3ximas dos d\u00e9cadas
\n(total o parcialmente), un \u00edndice m\u00e1s alto que el de
\nla posibilidad de reemplazo de los puestos
\nocupados por quienes est\u00e1n m\u00e1s cerca del retiro
\nque del ingreso al mundo del trabajo.<\/p>\n

Para completar el an\u00e1lisis que ofrece el estudio
\nsobre el mapa sobre el mercado laboral cuando se
\nmira el nivel educativo<\/strong> como variable para
\nsegmentar a la poblaci\u00f3n de ocupados, se\u00f1alan
\nque quienes llegaron hasta el nivel primario o<\/strong>
\nsecundario<\/strong> y realizan trabajos acorde a ese nivel
\nde instrucci\u00f3n, siete de cada diez podr\u00edan ser<\/strong>
\nhechos sin personas<\/strong>. Entre los empleos de
\nquienes completaron la universidad<\/strong>, ese nivel de
\nprobabilidad se reduce a cuatro de cada diez<\/strong>, un
\nn\u00famero interesante a la hora de pensar acciones
\npara facilitar el cambio a los individuos desde
\nnuestra \u00e1rea.<\/p>\n

Finalmente, \u00abEl plazo que demande la
\ntransformaci\u00f3n del mercado laboral puede variar
\nsignificativamente dependiendo del costo de la
\ntecnolog\u00eda y de la mano de obra y de la
\ndisponibilidad de recursos humanos adaptados a
\nlas condiciones\u00bb, seg\u00fan el informe del Cinve.<\/p>\n

RESPUESTAS A LA \u00abROBOT-LUCI\u00d3N\u00bb: mecanismos de defensa<\/strong><\/span><\/p>\n

\n

Nuestro foco como responsables de Recursos
\nHumanos ser\u00e1 entonces acompa\u00f1ar y facilitar la
\nreconversi\u00f3n de las personas que hoy est\u00e1n en
\nempleos expuestos<\/strong>. Un gran desaf\u00edo para todos
\nser\u00e1 soltar, dejar ir y habitar nuevas<\/strong>
\nprofesiones<\/strong>. Nadie dice que es una tarea f\u00e1cil,
\nsabemos que habr\u00e1 resistencias en las que
\nprimar\u00e1 la mejora continua por sobre la
\ninnovaci\u00f3n. Sabemos que el ser humano har\u00e1 todo
\nlo posible por hacer primar su instinto de vida por
\nsobre el escenario de amenaza de perderla. En
\neste sentido ser\u00e1, como soldado de la causa ser\u00e1<\/strong>
\nun ac\u00e9rrimo defensor de status quo<\/strong>.<\/p>\n

Ser\u00e1n signos de salud laboral<\/strong> que aparezcan
\nestrategias creativas e innovadoras<\/strong> como
\nrespuestas a la \u00abRobot-luci\u00f3n\u00bb casi como
\nmecanismos de defensa para conservar la vida laboral. El trabajo otorga identidad8 a las personas
\ny estamos asistiendo a un momento hist\u00f3rico que
\nalgunos te\u00f3ricos denominan como La Cuarta
\nRevoluci\u00f3n Industrial9 en el cual las personas,
\nalgunas mas que otras en un plano tambi\u00e9n m\u00e1s o
\nmenos consciente, se sienten amenazadas en su
\nser.<\/p>\n

Observamos en general en muchos trabajadores la
\nsensaci\u00f3n ya sea dicha en sus actos o puesta en su
\ndiscurso expl\u00edcitamente, una p\u00e9rdida de<\/strong>
\nsentimiento de \u201cfuturo\u201d<\/strong>. Quienes nos dedicamos
\na la ense\u00f1anza<\/strong> nos encontramos en m\u00e1s de una
\noportunidad conversando con los alumnos m\u00e1s
\nj\u00f3venes si es importante realmente el contenido<\/strong>
\ntratado en los espacios de aprendizaje o ya son
\nantiguos al momento en que se insertan al mundo
\ndel trabajo y las demandas y desaf\u00edos que tiene
\nque gestionar les da \u201cuna fuerte bofetada\u201d<\/strong> de
\nrealismo enfrent\u00e1ndolos con su obsolescencia.<\/p>\n

\u00bfPero cu\u00e1les ser\u00e1n aquellos mecanismos de
\nmayor efectividad? Si para el 2030 el 50% de los
\ntrabajos ya no van a existir y las m\u00e1quinas van a
\nreemplazar muchos de los trabajos que hoy
\nhacemos, las personas deber\u00edamos pensar en
\nc\u00f3mo desarrollarnos en \u00abcomplementariedad\u00bb a
\nlos nuevos esquemas de trabajo.
\nSe asume que las nuevas tecnolog\u00edas requieren de
\npersonas para dise\u00f1arlas, mantenerlas y hasta
\nrepararlas. Habr\u00e1 empleos que todav\u00eda no
\nconocemos; como el de piloto de dron, por
\nejemplo, que no exist\u00eda hasta hace pocos a\u00f1os.
\nOtra alternativa v\u00e1lida es identificar aquellos
\ntrabajos, \u00e1reas, sectores, industrias en las que no
\nse ver\u00e1n afectadas por la Robot-luci\u00f3n en las
\ncuales la tarea humana siga prevaleciendo por<\/strong>
\nsobre la tecnolog\u00eda<\/strong>. Para algunos analistas
\nsectores como el turismo o los vinculados al
\ncuidado de las personas est\u00e1n m\u00e1s protegidos de
\nla probable sustituci\u00f3n.<\/p>\n

Desde los espacios de formaci\u00f3n m\u00e1s tempranos, se
\nest\u00e1n incluyendo nuevas materias a la curr\u00edcula<\/strong>
\nescolar pr\u00e1cticas educativas que apuestan a<\/strong>
\nformar a los nuevos trabajadores del futuro<\/strong>.<\/p>\n

UN EJEMPLO DE LA VIDA REAL: preparando a<\/strong><\/span>
\nlos trabajadores del futuro \u201ccercano\u201d<\/strong><\/span><\/p>\n

\n

Se puede ver en la p\u00e1gina Web de un Instituci\u00f3n
\nEducativa ubicada en Argentina, Ciudad Aut\u00f3noma
\nde Buenos Aires como parte de su propuesta
\npedag\u00f3gica para alumnos desde 4to. grado del
\nCiclo Primario, la siguiente oferta de formaci\u00f3n:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Lo interesante del anuncio es el POR QU\u00c9 se
\nincluye esta actividad y para nosotros, los
\nresponsables de Recursos Humanos cobra
\nparticular significado al momento de dejar ir<\/span>
\npr\u00e1cticas hist\u00f3ricas de recursos humanos<\/span> que<\/strong>
\ninsistimos en reciclar<\/strong> y animarnos a incorporar<\/span>
\notras<\/span> que no tengan precedente dentro de<\/strong>
\nnuestra zona de confort.<\/strong>
\nCuando pensamos las nuevas competencias y
\nseguimos valorando conductas que en el futuro
\npodr\u00edan dejar de ser las esperables para gestionar
\nde manera exitosa el negocio o cuando armamos
\nuna oferta de desarrollo sobre contenidos sin
\nanalizar la obsolescencia de ellos. Damos vueltas y
\nvueltas sobre herramientas que se quedan en el
\nplano de lo pol\u00edticamente correcto pero que no
\nmueven verdaderamente la aguja del negocio.<\/p>\n

Volviendo al ejemplo de la propuesta pedag\u00f3gica
\nvigente en el colegio tra\u00eddo como ejemplo, como
\nse\u00f1alan en la comunicaci\u00f3n explicando el por qu\u00e9
\nde la actividad, se valoran las nuevas
\ncompetencias de:
\n\u2022 Aprender a pensar de manera anal\u00edtica
\n\u2022 Aprender a resolver grandes problemas
\n\u2022 Aprender a resolver con l\u00f3gica<\/p>\n

\u2022 Aprender a abordar conceptos
\nabstractos que facilitan luego a la
\nimaginaci\u00f3n, a la creatividad y a la
\ninnovaci\u00f3n.
\nPensar en la programaci\u00f3n como una nueva<\/strong>
\nforma de alfabetizaci\u00f3n<\/strong> es un concepto fuerte
\nque debi\u00e9ramos tambi\u00e9n articular dentro de
\nnuestro actual mundo del trabajo.<\/p>\n

REPENSAR EL ROL DE RECURSOS HUMANOS:<\/strong><\/span>
\n\u00bfhacer cambios para que nada cambie? O<\/strong><\/span>
\nsoltar, dejar ir incorporando el cambio como lo<\/strong><\/span>
\nconstante.<\/strong><\/span><\/p>\n

\n

\u00bfQu\u00e9 tareas seguir\u00edan siendo exclusividad del \u00e1rea
\nde Recursos Humanos? En este momento no
\ncreemos que nadie pueda dar una respuesta
\nfundamentada a esta pregunta.<\/p>\n

Lo cierto es que desde nuestra \u00e1rea y como
\nanalistas en temas de empleos podemos
\nenfocarnos en identificar qu\u00e9 \u00abhabilidades\u00bb se
\nponen en juego en cada actividad.<\/p>\n

Es cierto que las m\u00e1quinas pueden operar sobre
\naspectos cognitivos y no s\u00f3lo con cuestiones
\nmanuales o de fuerza f\u00edsica, con lo cual el eje est\u00e1<\/strong>
\npuesto en las habilidades socioemocionales<\/strong>.
\nTodo lo que involucre el manejo de grupos de
\npersonas, el cuidado y las relaciones
\ninterpersonales estar\u00eda menos expuesto y orientar
\nel \u00e1rea de capacitaci\u00f3n hacia all\u00ed, por ejemplo.<\/p>\n

En su quinto reporte y encuesta anual de
\nTendencias Globales de Capital Humano de
\nDeloitte10, se han desarrollado a partir de sus
\nhallazgos una serie de \u201cnuevas reglas\u201d para darle
\nsentido a este escenario en cambio en lo que
\nrefiere al negocio y al \u00e1rea de Recursos Humanos.
\nEl estudio se\u00f1ala que la productividad de los
\nnegocios se ha mantenido rezagada en
\ncomparaci\u00f3n con el progreso tecnol\u00f3gico. Qu\u00e9
\ninteresante resulta el an\u00e1lisis que se menciona en
\nel mismo estudio sobre los datos del Bur\u00f3 de
\nEstad\u00edsticas Laborales de Estados Unidos, as\u0131\u0301
\ncomo de otras fuentes, los cuales demuestran que
\nel crecimiento de la productividad se mantiene
\nen est\u00e1ndares bajos a pesar de la incorporaci\u00f3n
\nde nueva tecnolog\u00eda en el entorno empresarial.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es lo que ocasiona esta brecha? Acorde a lo
\nque venimos desarrollando en el art\u00edculo y tal como tambi\u00e9n se menciona en la encuesta citada,
\nel problema radica en c\u00f3mo facilita nuestra \u00e1rea
\nde Recursos Humanos el cambio y su velocidad
\nsobre lo que denominamos el capital humano,
\nesto incluye la forma en que los negocios
\norganizan, gestionan, desarrollan y alinean a los
\nprofesionales en el trabajo.<\/p>\n

Si continuamos leyendo el estudio mencionado,
\nresulta preocupante el se\u00f1alamiento sobre la
\nlentitud<\/strong> con la cual las pr\u00e1cticas de negocio de
\nplaneaci\u00f3n corporativa, estructura organizacional,
\ndise\u00f1o de puestos, establecimiento de objetivos y
\ngesti\u00f3n, son objeto de innovaci\u00f3n se\u00f1alando que
\nfueron desarrolladas en la primera etapa<\/strong>
\nindustrial<\/strong>, por lo que las compa\u00f1\u00edas deben
\nrevisarlas constantemente para mantener el paso.
\n\u00bflo hacemos? \u00bfc\u00f3mo podr\u00edamos desde nuestro rol
\nde \u201csocios del negocio\u201d ayudar para \u201cACELERAR\u201d
\nal decir de Kotter (libro ya citado).<\/p>\n

Es para nuestra \u00e1rea un desaf\u00edo por partida triple
\ndado que nuestra \u00e1rea de competencia y alcance
\nnos involucra en ayudar a:
\n1. las empresas a adaptarse como un todo y
\npromover cambios en el contexto
\nsocioecon\u00f3mico y pol\u00edtico en el cual se
\ndesempe\u00f1a.
\n2. los profesionales a re-inventarse para
\nhabitar los nuevos modelos laborales y de
\ncarrera,
\n3. los l\u00edderes y a las organizaciones a
\ninnovar para efectivamente aprovechar
\nlos cambios tecnol\u00f3gicos.<\/p>\n

Del top ten resultante de la encuesta anual de
\nTendencias Globales de Capital Humano de
\nDeloitte dise\u00f1ar la organizaci\u00f3n del futuro<\/strong>, es la
\npreocupaci\u00f3n mayor tanto de los l\u00edderes como de
\nlas \u00e1reas de Recursos Humanos. Sin duda es parte
\nde nuestro rol ayudar a construir ecosistemas
\norganizacionales que permitan hacer \u00e1gil la
\nincorporaci\u00f3n de la novedad. En segundo lugar del
\nranking resulta un desaf\u00edo para el \u00e1rea de Talento
\npoder comprender c\u00f3mo el concepto en s\u00ed mismo
\nde talento ha cambiado. Deloitte lo nombra como
\nCarrera y Aprendizaje: en tiempo real<\/strong>, todo el
\ntiempo Las herramientas para trazar Carreras
\ndentro de las estructuras dise\u00f1adas podr\u00edan haber
\nquedando obsoletas en este marco de
\nrazonamiento. El concepto de Carrera ha
\ncambiado desde el momento en el cual hablamos
\nde la velocidad con la cual ocurren los cambios.
\nAs\u00ed, se hacen necesarios nuevos modelos de<\/strong>
\naprendizaje<\/strong> que como mencion\u00e1bamos
\nanteriormente deber\u00eda dejar de ponderar el
\ncontenido propiamente dicho y comenzar a dar relevancia al desarrollo de nuevas habilidades<\/strong>.
\nTal como apunta la propuesta en los colegios al
\nense\u00f1ar el lenguaje de la programaci\u00f3n
\nfundamentados, no en su contenido es s\u00ed mismo
\nsino en las habilidades que desarrolla el tener que
\naprender a programar en quien lo aprende. Muy
\nen l\u00ednea con esta tendencia identificada en el
\nestudio de Deloitte resulta en el tercer puesto del
\nranking la adquisici\u00f3n de talento: introduciendo<\/strong>
\nal reclutador cognitivo<\/strong>. Aqu\u00ed se se\u00f1ala el uso de
\nlas redes sociales, anal\u00edticos y herramientas
\ncognitivas para encontrar gente, atray\u00e9ndola a
\ntrav\u00e9s de una marca global y determinando qui\u00e9n
\nse adecuar\u00e1 mejor al trabajo, equipo y
\norganizaci\u00f3n. Un nuevo grupo de tecnolog\u00edas que
\nse sit\u00faa en las etapas muy iniciales para el proceso
\nde reclutamiento. Como cuarta preocupaci\u00f3n ante
\nel contexto de cambio y su velocidad ocupa a los
\nl\u00edderes y responsables de la gesti\u00f3n de las
\npersonas dentro del marco organizacional la<\/strong>
\nexperiencia del empleado: cultura, compromiso<\/strong>
\ny m\u00e1s all\u00e1<\/strong>. En coherencia con ello han cobrado
\nprotagonismo las propuestas de profesionales
\nexternos en hacer \u201cbranding\u201d para ser un
\nempleador atractivo. El redise\u00f1o del lugar de
\ntrabajo, programas de bienestar y los sistemas de
\nproductividad laboral se est\u00e1n convirtiendo en
\nparte de la nueva agenda para RH. El quinto
\npuesto en el ranking que venimos siguiendo de la
\nencuesta de Deloitte, es para la gesti\u00f3n del<\/strong>
\ndesempe\u00f1o<\/strong>, aqu\u00ed se hace evidente el esfuerzo de
\nlas empresas por dar respuestas a sus diferentes
\naudiencias clave. Por un lado al negocio, por lo
\ncual se resiste a dejar herramientas duras de
\nmedici\u00f3n del proceso de desempe\u00f1o (KPI\u00b4s) 11
\npero por otro lado, a las personas que no valoran
\ntanto el indicador duro como tal sino que piden
\nfeedback frecuente.<\/p>\n

Cerca de 80% de los participantes dicen que el
\nliderazgo es una cuesti\u00f3n importante y 42% dicen
\nque es muy importante. As\u00ed el sexto lugar en el
\nranking es la necesidad de instalar un nuevo<\/strong>
\nliderazgo<\/strong>, un estilo disruptivo<\/strong> al decir de la firma
\nencuestadora. En otras palabras trabajar en el
\nverdadero \u201cachatamiento\u201d de la pir\u00e1mide
\nincorporando el concepto de \u201cred\u201d propio de los
\nentornos digitales. En esto tambi\u00e9n se hace
\nevidente desde espacios educativos en donde el
\nconcepto de autoridad ha cambiado notablemente
\ny la distancia entre maestros y alumnos se ha
\nacortado sustancialmente. Ya no es importante
\nqui\u00e9n manda sino que el trabajo circule, fluya y no
\nse burocratice. En s\u00e9ptimo lugar del ranking se
\nubica la importancia para el \u00e1rea de Recursos Humanos en transformarse en el l\u00edder de una<\/strong>
\norganizaci\u00f3n digital<\/strong>. El foco no est\u00e1 puesto en la
\nmera adquisici\u00f3n de plataformas tecnol\u00f3gicas sino
\nen que podamos definir el rol como el equipo que
\nayuda a las personas a transformarse y adaptarse
\nr\u00e1pidamente a la manera digital de pensar.<\/strong>
\nProponer estructuras en red y an\u00e1lisis
\norganizacional como modelos de liderazgo digital.
\nPor su puesto actualizar las herramientas de
\naprendizaje, reclutamiento, y gesti\u00f3n del
\ndesempe\u00f1o, e introducir sistemas que sean f\u00e1ciles
\nde usar para los colaboradores.<\/p>\n

Anal\u00edtica de talento<\/strong>, aparece como octavo tema a
\nconsiderar bajo nuevas reglas dentro del mundo
\ndel trabajo y refiere a la necesidad de contar con
\nplataformas unificadas de informaci\u00f3n que hagan
\n\u00e1gil a la organizaci\u00f3n en su reacci\u00f3n ante los
\ncambios. Tambi\u00e9n en esta \u00e1rea sigue siendo un
\ndesaf\u00edo para Recursos Humanos poder
\naprovecharla en toda su dimensi\u00f3n. \u00danicamente el
\n8% de las organizaciones reconocen contar con
\ndatos \u00fatiles, mientras que s\u00f3lo el 9% considera
\nque entiende adecuadamente los factores de
\ntalento que impulsan el desempe\u00f1o. Diversidad e<\/strong>
\ninclusi\u00f3n<\/strong> es otro frente en el cual Recursos
\nHumanos tiene mucho para hacer. Lejos de tratar
\nde uniformar, facilitar estructuras inclusivas es
\nnuestro deber. No solamente las diferencias de
\ng\u00e9nero que a\u00fan siguen siendo frustrantes, sino la
\nconvivencia generacional o las diferencias
\nculturales son nuevos desaf\u00edos que se suman a la
\nrenombrada globalizaci\u00f3n profundizada en la era
\ndigital. Finalmente el futuro del trabajo: la<\/strong>
\nfuerza laboral aumentada<\/strong> como se denomina en
\nel ranking que venimos comentando, trata el
\naspecto desarrollado p\u00e1ginas arriba del art\u00edculo.
\nLa vida promedio de las habilidades continua<\/strong>
\ndisminuyendo r\u00e1pidamente y el trabajo es<\/strong>
\nreinventado constantemente<\/strong> con lo cual
\naferrarse a Modelos de Competencias o Factores
\nde Potencial est\u00e1ticos ser\u00eda un error. Esto atado a
\nherramientas que proponemos y que al cambiar
\nlos modelos de an\u00e1lisis deber\u00edamos tambi\u00e9n
\ndejar ir<\/strong> .<\/p>\n

SOLO PARA EMPEZAR A REFLEXIONAR<\/strong><\/span><\/p>\n

Entonces \u2026 \u00bfqu\u00e9 pasa con las pr\u00e1cticas y las<\/span>
\nherramientas utilizadas en el \u00e1rea encargada<\/span>
\nde acompa\u00f1ar a las personas pero tambi\u00e9n al<\/span>
\nnegocio? \u00bfQu\u00e9 cambio interpela al \u00e1rea de<\/span>
\nRecursos Humanos? Y \u00bfcon qu\u00e9 velocidad<\/span>
\nestamos respondiendo ante los cambios que se<\/span>
\npresentan?<\/span><\/p>\n

Let it go!<\/span> Hace referencia a la actitud a instalar en
\nel profesional de Recursos Humanos. Aferrarse a
\nviejos paradigmas hace que nuestro rol quede
\nrelegado, atrapado en la mejora continua, en otras
\npalabras en m\u00e1s de lo mismo pero mejorado.<\/p>\n

Deloitte mide ya desde hace cinco a\u00f1os la<\/strong>
\nconfianza de los ejecutivos de Recursos<\/strong>
\nHumanos en relaci\u00f3n a la preparaci\u00f3n de sus<\/strong>
\nequipos para atender los retos de talento<\/strong>
\nalrededor de \u00e9stos. El a\u00f1o pasado, el 39% de los
\nequipos de RH consideraron que sus capacidades
\neran buenas o excelentes, pero este a\u00f1o esta
\nproporci\u00f3n disminuy\u00f3 a 35%<\/strong>, por debajo de la
\ncapacidad medida y publicada en 2015.<\/p>\n

No es nuestra postura el pesimismo pero
\nretomando el inicio del art\u00edculo, m\u00e1s que decir hay
\nque hacer. Soltar, dejar ir<\/strong> viejos paradigmas y
\ntransitar la angustia que pueda generarnos una
\nparcial p\u00e9rdida de identidad para revisar algunas
\ncategor\u00edas.<\/p>\n

Los l\u00edderes de RH est\u00e1n siendo desafiados en sus<\/strong>
\npropias capacidades<\/strong>. Insistimos que no se trata
\nde un reciclado de capacidades o un simple
\naditamento que hagan al Modelo de Competencias
\nm\u00e1s complejo y por ello mejor. A estas alturas y
\npara nosotros tambi\u00e9n vale el Let it go!<\/strong> Soltar y
\ndejar ir significa tomar riesgo y como decimos al
\ninicio del art\u00edculo no est\u00e1 en general en la
\nnaturaleza del ser humano, la innovaci\u00f3n. El
\ninstinto de conservaci\u00f3n nos inclina hacia la
\nmejora continua y la defensa del status quo, con lo
\ncual la tarea no es f\u00e1cil. En otras palabras
\ndeber\u00edamos ir en contra de nuestra naturaleza<\/strong>
\nsi queremos<\/strong> dar ese salto cualitativo que<\/span>
\nestamos buscando para nuestra \u00e1rea.<\/span><\/p>\n

Se plantea si el cambio debe ser gradual o<\/strong>
\nradical<\/strong> y aqu\u00ed un abanico de posiciones v\u00e1lidas.<\/p>\n

Sea cual fuera la postura lo importante es HACER
\ny no quedarse en estado de par\u00e1lisis girando
\nentorno a pr\u00e1cticas construidas sobre viejos
\nparadigmas. Las nuevas generaciones son \u00e1cidas
\nal marcar lo que a su decir \u201cya fue! es oldfashioned!\u201d<\/p>\n

Think to do!<\/span> Es la propuesta de lograr
\ninnovaciones pensadas<\/strong> pero no por ello
\ndemoradas<\/strong>. Deviene casi evidente que el cambio
\nha llegado hasta la forma eficiente de pensar.
\nCuando se propone un pensamiento digital, se
\napela a lo colectivo, a la red. Hoy m\u00e1s que nunca el
\nTODO ES MAS QUE LA SUMA DE SUS PARTES y
\nquienes cierran la puerta para pensar encerrados
\nen sus laboratorios corren el riego que al abrir la
\npuerta, todo haya vuelto a cambiar!<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

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INTRODUCCI\u00d3N El siguiente art\u00edculo tiene como prop\u00f3sito reflexionar, para hacer: \u201cthink to do\u201d. El objetivo es mover el pensamiento del lector hacia la acci\u00f3n, no se trata de una mera lectura informativa o pura especulaci\u00f3n te\u00f3rica. La clave y parafraseando a nuestros millennials1 es \u201cSOLTAR\u201d No decimos nada novedoso si hacemos referencia a la necesidad […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":758,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[10],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/757"}],"collection":[{"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=757"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/757\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":762,"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/757\/revisions\/762"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/758"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=757"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=757"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/veroaraujo.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=757"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}