INTRODUCCIÓN
El siguiente artículo tiene como propósito
reflexionar, para hacer: “think to do”. El objetivo es
mover el pensamiento del lector hacia la acción,
no se trata de una mera lectura informativa o pura
especulación teórica. La clave y parafraseando a
nuestros millennials1 es “SOLTAR”
No decimos nada novedoso si hacemos referencia
a la necesidad de cambio pues la vida misma
contiene dicha necesidad casi como un instinto de
supervivencia. La variable en la que quisiéramos
poner el foco no es en el cambio propiamente
dicho sino en la velocidad con el cual éste está
sucediendo y cómo los seres humanos
reaccionamos ante el cambio a tal aceleración.
No escapa a esta temática el mundo del trabajo
que abarca no solamente a nuevas formas de
hacer negocios sino también a quienes los
llevamos a cabo: las personas. Entonces aparecen
nuevos conceptos como lo global, la diversidad, lo
digital, la robótica, la inteligencia artificial, las
redes sociales, entre otros tantos. Surgen nuevas
expectativas, necesidades y demandas del negocio
pero también de las personas, tal vez
evolucionando o cambiando radicalmente a una
velocidad nunca antes vista.
Ante el surgimiento de nuevos negocios surgen
nuevas profesiones que hacen a nuevos
trabajadores. Puestos de trabajo nunca antes
vistos que imponen un desafío de gestión sin
parangón. Se hacen necesarias nuevas palabras
para nombrarlos, nombres que no figuran ni
siquiera en el corrector de la notebook más
moderna.
¿Qué pasa ante este escenario con las prácticas
y las herramientas utilizadas en el área
encargada de acompañar a las personas pero
también al negocio? ¿Qué cambio interpela al
área de Recursos Humanos? Y ¿con qué
velocidad estamos respondiendo ante los
cambios que se presentan?
Para ponerlo en imágenes visuales, claro que algo
exageradas, las personas en su esencia como seres
humanos no hemos sufrido mutaciones o cambios
evolutivos en respuestas a los cambios del medio.
Por ejemplo, no hemos desarrollado –hélices- para
volar como pueden hacerlo los drones o no hemos
incorporado –plaquetas- intercambiables en
nuestro cerebro para procesar mayor cantidad de
información en tiempo real, nuestro contexto
material o medio ambiente – podría decirse que –
ante la aparición fundamentalmente de nuevas
tecnologías, sí las ha sufrido. Esto hace al proceso
de cambio mucho mas complejo pues estamos
ante el mismo ser humano de siempre que
enfrenta cambios constantes a los que se le
suman la variable de la velocidad.
¿QUÉ NOS PASA A LAS PERSONAS ANTE EL
CAMBIO?
La vida como concepto abordado desde la biología
es aquello que nos distingue del resto de las
realidades naturales. Implica desde esta óptica la
capacidad de nacer, crecer, reproducirse y morir.
Desde la misma disciplina, se estudia en su
intercambio de materia con el medio para poder
realizar sus funciones básicas y es aquí en donde
aportan otras disciplinas como la física y la
química para entender la naturaleza de dichos
intercambios.
Hay un concepto trabajado desde la fisiología
denominado –principio de la homeostasis 2 –
utilizado posteriormente por varias disciplinas
que han hablado de homeostasis psicológica,
cibernética y hasta ecológica pero todas respetando la esencia del principio que el fisiólogo
Walter Bradford Cannon acuñó en el año 1929. Tal
concepto hace referencia a mecanismos auto –
reguladores que tienden a mantener las
condiciones internas de los organismos vivos
constantes, en reacción a posibles cambios
provenientes del afuera.
Desarrollos en otros campos de la ciencia, como en
el de la psicología, se toma éste concepto para
hablar del desarrollo de mecanismos de defensa
por parte de la persona ante la ruptura del
equilibrio percibido por su psiquis como amenaza
de pérdida de la vida. Es pertinente mencionar
aquí a Sigmund Freud3 quien en el estudio de la
constitución del aparato psíquico introduce a lo
largo de sus diferentes momentos de desarrollo
teórico, la constitución del “Ser” desde una
perspectiva diferente a la concebida desde la
biología.
Freud desarrolla el concepto de pulsión como
energía, fuerza, instinto “que mueve al sujeto
hacia”. Diferencia la pulsión de vida de la pulsión
de muerte y estudia y describe una amplia
variedad de mecanismos de defensa como
respuestas del sujeto para reprimir aquello que le
molesta que le resulta desagradable justamente
por romper el mencionado equilibrio energético.
Entre los mecanismos de defensa solo para
mencionarlos, trabaja la condensación, el
desplazamiento, la disociación, la formación
reactiva, la negación, la proyección, la
racionalización, la represión, la sublimación, la
regresión y el aislamiento. Los mecanismos de
defensa nos permiten mantener el balance
psicológico. Cuando estas técnicas no son
suficientes, se experimentan desequilibrios como
estrés y respuestas neuróticas como ansiedad y/o
depresión, que frecuentemente son acompañadas
por disfunciones biológicas, pérdida de sueño o
apetito, enfermedades psicosomáticas como
úlceras, etc. También pueden presentarse otras
conductas más graves en las que no vamos a
extendernos es este artículo pero ante las cuales
debemos estar atentos.
En esta línea de pensamiento, es posible
comprender que ante los cambios que vienen a
romper el equilibrio se despierta en las personas
la fantasía de muerte y entonces aparecen un
despliegue de diversos mecanismos de defensa
que hacen de resistencia y que buscan recuperar
el equilibrio perdido. Como hemos visto algunos
mecanismos más deseables que otros. Por ejemplo
el deseo de una persona por la exhibición, puede
sublimarse mediante una actividad artística como
el teatro mediante la sublimación como
mecanismo puesto en juego. El impulso se canaliza
hacia una forma más aceptable y es derivado hacia
un nuevo fin. En suma, al decir del Psicoanálisis se
trata de minimizar las consecuencias de eventos
demasiado intensos, para que el individuo pueda
continuar con sus funciones. Dichos mecanismos
de defensa, permiten el mantenimiento del
balance psicológico.
Es empíricamente observable la fuerza instintiva
de todo organismo vivo por conservar la vida y es
aquí en donde nos encontramos con conductas
reactivas, en términos de reacción y no en su
acepción psicoanalítica, conductas que resisten
ante los cambios que son percibidas por los
organismos como amenaza en la continuidad de
su existencia.
Quienes trabajamos con personas, más allá de
tener nuestras propias posiciones teóricas
respecto a esta parte más intangible del ser
humano, a lo que hace a “su mundo psi”, todo
aquello que no tiene que ver con la constitución
biológica del “SER”, debemos considerar este
aspecto de constitución de las personas para
poder gestionarlo. En otras palabras entender qué
le pasa a las personas con el cambio desde su
individualidad más profunda.
Con un espíritu abierto hacia la multidiciplina, no
deberíamos plantearnos la dicotomía entre lo
biológico vs. lo psicológico como aún en la era
digital seguimos discutiendo. Así tratar de
entender a las personas desde el punto de vista de
las emociones , tal como nos viene proponiendo
Daniel Goleman4 desde su propuesta teórica bajo
el concepto de Inteligencia Emocional o el Dr.
Daniel López Rosetti5 (para nombrar a alguien de nuestro entorno local) bajo la premisa de que
“somos seres emocionales que razonamos” para
incluir también aspectos neurocientistas y
entender lo que nos pasa a las personas a nivel
neuronal ante los cambios y tomar el desarrollo
del Dr. David Rock y Jeffrey Schwartz quienes
introdujeron en 2006 el “Neuroliderazgo”,
aplicando el conocimiento de la Neurociencia al
campo del management personal. Así un planteo
más ejecutivo de John P. Kotter, ingeniero de
formación identitaria, empresario, orador y
profesor de Harvard con su propuesta de 8 pasos
para atravesar exitosamente los procesos de
cambio, con una amplia bibliografía al respecto
muy utilizada hoy en el mundo de las
organizaciones. Su último título “Acelerar” en el
cual reflexiona y nos hace su propuesta, sobre
cómo desarrollar agilidad estratégica en un
mundo que se mueve cada vez más rápido. Si se
trata de entender al “ser humano”, todo vale pues
su complejidad lo amerita.
VULNERABILIDAD DE LOS MERCADOS
LABORALES: hablando de fantasías de muerte
¿Qué tan vulnerables serán los mercados laborales
actuales en nuestro país ante al avance de la
tecnología en las próximas décadas? Esta pregunta
trató de responder el estudio «Innovación y
habilidades en América Latina», de los
economistas Diego Aboal y Gonzalo Zunino, del
Centro de Investigaciones Económicas (Cinve)6.
El trabajo —que es parte del informe «Robotlución» del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), divulgado hace unos días— señala que
alrededor de dos tercios de las ocupaciones que
hoy se desarrollan en nuestro país «estarían en
riesgo de ser reemplazadas por el avance
técnico». Además, el llamado «desempleo
tecnológico» no se restringiría a algunos sectores
sino que se extendería a todas las ramas de
actividad. «No existe ninguna rama donde la
probabilidad de sustitución sea inferior al
50%», señalan los autores.
Otro aspecto interesante que toma el trabajo del
Cinve se basó en el cruce de datos del informe
sobre probabilidades de automatización según el
tipo de puestos elaborado por Carl Frey y Michael Osborne (de la Universidad de Oxford)7 con los
índices relevados en las encuestas oficiales de
hogares (EPH del Indec). Según esa fuente, el
72,9% de las tareas en las que están ocupados en
nuestro país los jóvenes de 15 a 30 años, podrían
ser automatizadas en las próximas dos décadas
(total o parcialmente), un índice más alto que el de
la posibilidad de reemplazo de los puestos
ocupados por quienes están más cerca del retiro
que del ingreso al mundo del trabajo.
Para completar el análisis que ofrece el estudio
sobre el mapa sobre el mercado laboral cuando se
mira el nivel educativo como variable para
segmentar a la población de ocupados, señalan
que quienes llegaron hasta el nivel primario o
secundario y realizan trabajos acorde a ese nivel
de instrucción, siete de cada diez podrían ser
hechos sin personas. Entre los empleos de
quienes completaron la universidad, ese nivel de
probabilidad se reduce a cuatro de cada diez, un
número interesante a la hora de pensar acciones
para facilitar el cambio a los individuos desde
nuestra área.
Finalmente, «El plazo que demande la
transformación del mercado laboral puede variar
significativamente dependiendo del costo de la
tecnología y de la mano de obra y de la
disponibilidad de recursos humanos adaptados a
las condiciones», según el informe del Cinve.
RESPUESTAS A LA «ROBOT-LUCIÓN»: mecanismos de defensa
Nuestro foco como responsables de Recursos
Humanos será entonces acompañar y facilitar la
reconversión de las personas que hoy están en
empleos expuestos. Un gran desafío para todos
será soltar, dejar ir y habitar nuevas
profesiones. Nadie dice que es una tarea fácil,
sabemos que habrá resistencias en las que
primará la mejora continua por sobre la
innovación. Sabemos que el ser humano hará todo
lo posible por hacer primar su instinto de vida por
sobre el escenario de amenaza de perderla. En
este sentido será, como soldado de la causa será
un acérrimo defensor de status quo.
Serán signos de salud laboral que aparezcan
estrategias creativas e innovadoras como
respuestas a la «Robot-lución» casi como
mecanismos de defensa para conservar la vida laboral. El trabajo otorga identidad8 a las personas
y estamos asistiendo a un momento histórico que
algunos teóricos denominan como La Cuarta
Revolución Industrial9 en el cual las personas,
algunas mas que otras en un plano también más o
menos consciente, se sienten amenazadas en su
ser.
Observamos en general en muchos trabajadores la
sensación ya sea dicha en sus actos o puesta en su
discurso explícitamente, una pérdida de
sentimiento de “futuro”. Quienes nos dedicamos
a la enseñanza nos encontramos en más de una
oportunidad conversando con los alumnos más
jóvenes si es importante realmente el contenido
tratado en los espacios de aprendizaje o ya son
antiguos al momento en que se insertan al mundo
del trabajo y las demandas y desafíos que tiene
que gestionar les da “una fuerte bofetada” de
realismo enfrentándolos con su obsolescencia.
¿Pero cuáles serán aquellos mecanismos de
mayor efectividad? Si para el 2030 el 50% de los
trabajos ya no van a existir y las máquinas van a
reemplazar muchos de los trabajos que hoy
hacemos, las personas deberíamos pensar en
cómo desarrollarnos en «complementariedad» a
los nuevos esquemas de trabajo.
Se asume que las nuevas tecnologías requieren de
personas para diseñarlas, mantenerlas y hasta
repararlas. Habrá empleos que todavía no
conocemos; como el de piloto de dron, por
ejemplo, que no existía hasta hace pocos años.
Otra alternativa válida es identificar aquellos
trabajos, áreas, sectores, industrias en las que no
se verán afectadas por la Robot-lución en las
cuales la tarea humana siga prevaleciendo por
sobre la tecnología. Para algunos analistas
sectores como el turismo o los vinculados al
cuidado de las personas están más protegidos de
la probable sustitución.
Desde los espacios de formación más tempranos, se
están incluyendo nuevas materias a la currícula
escolar prácticas educativas que apuestan a
formar a los nuevos trabajadores del futuro.
UN EJEMPLO DE LA VIDA REAL: preparando a
los trabajadores del futuro “cercano”
Se puede ver en la página Web de un Institución
Educativa ubicada en Argentina, Ciudad Autónoma
de Buenos Aires como parte de su propuesta
pedagógica para alumnos desde 4to. grado del
Ciclo Primario, la siguiente oferta de formación:
Lo interesante del anuncio es el POR QUÉ se
incluye esta actividad y para nosotros, los
responsables de Recursos Humanos cobra
particular significado al momento de dejar ir
prácticas históricas de recursos humanos que
insistimos en reciclar y animarnos a incorporar
otras que no tengan precedente dentro de
nuestra zona de confort.
Cuando pensamos las nuevas competencias y
seguimos valorando conductas que en el futuro
podrían dejar de ser las esperables para gestionar
de manera exitosa el negocio o cuando armamos
una oferta de desarrollo sobre contenidos sin
analizar la obsolescencia de ellos. Damos vueltas y
vueltas sobre herramientas que se quedan en el
plano de lo políticamente correcto pero que no
mueven verdaderamente la aguja del negocio.
Volviendo al ejemplo de la propuesta pedagógica
vigente en el colegio traído como ejemplo, como
señalan en la comunicación explicando el por qué
de la actividad, se valoran las nuevas
competencias de:
• Aprender a pensar de manera analítica
• Aprender a resolver grandes problemas
• Aprender a resolver con lógica
• Aprender a abordar conceptos
abstractos que facilitan luego a la
imaginación, a la creatividad y a la
innovación.
Pensar en la programación como una nueva
forma de alfabetización es un concepto fuerte
que debiéramos también articular dentro de
nuestro actual mundo del trabajo.
REPENSAR EL ROL DE RECURSOS HUMANOS:
¿hacer cambios para que nada cambie? O
soltar, dejar ir incorporando el cambio como lo
constante.
¿Qué tareas seguirían siendo exclusividad del área
de Recursos Humanos? En este momento no
creemos que nadie pueda dar una respuesta
fundamentada a esta pregunta.
Lo cierto es que desde nuestra área y como
analistas en temas de empleos podemos
enfocarnos en identificar qué «habilidades» se
ponen en juego en cada actividad.
Es cierto que las máquinas pueden operar sobre
aspectos cognitivos y no sólo con cuestiones
manuales o de fuerza física, con lo cual el eje está
puesto en las habilidades socioemocionales.
Todo lo que involucre el manejo de grupos de
personas, el cuidado y las relaciones
interpersonales estaría menos expuesto y orientar
el área de capacitación hacia allí, por ejemplo.
En su quinto reporte y encuesta anual de
Tendencias Globales de Capital Humano de
Deloitte10, se han desarrollado a partir de sus
hallazgos una serie de “nuevas reglas” para darle
sentido a este escenario en cambio en lo que
refiere al negocio y al área de Recursos Humanos.
El estudio señala que la productividad de los
negocios se ha mantenido rezagada en
comparación con el progreso tecnológico. Qué
interesante resulta el análisis que se menciona en
el mismo estudio sobre los datos del Buró de
Estadísticas Laborales de Estados Unidos, ası́
como de otras fuentes, los cuales demuestran que
el crecimiento de la productividad se mantiene
en estándares bajos a pesar de la incorporación
de nueva tecnología en el entorno empresarial.
¿Qué es lo que ocasiona esta brecha? Acorde a lo
que venimos desarrollando en el artículo y tal como también se menciona en la encuesta citada,
el problema radica en cómo facilita nuestra área
de Recursos Humanos el cambio y su velocidad
sobre lo que denominamos el capital humano,
esto incluye la forma en que los negocios
organizan, gestionan, desarrollan y alinean a los
profesionales en el trabajo.
Si continuamos leyendo el estudio mencionado,
resulta preocupante el señalamiento sobre la
lentitud con la cual las prácticas de negocio de
planeación corporativa, estructura organizacional,
diseño de puestos, establecimiento de objetivos y
gestión, son objeto de innovación señalando que
fueron desarrolladas en la primera etapa
industrial, por lo que las compañías deben
revisarlas constantemente para mantener el paso.
¿lo hacemos? ¿cómo podríamos desde nuestro rol
de “socios del negocio” ayudar para “ACELERAR”
al decir de Kotter (libro ya citado).
Es para nuestra área un desafío por partida triple
dado que nuestra área de competencia y alcance
nos involucra en ayudar a:
1. las empresas a adaptarse como un todo y
promover cambios en el contexto
socioeconómico y político en el cual se
desempeña.
2. los profesionales a re-inventarse para
habitar los nuevos modelos laborales y de
carrera,
3. los líderes y a las organizaciones a
innovar para efectivamente aprovechar
los cambios tecnológicos.
Del top ten resultante de la encuesta anual de
Tendencias Globales de Capital Humano de
Deloitte diseñar la organización del futuro, es la
preocupación mayor tanto de los líderes como de
las áreas de Recursos Humanos. Sin duda es parte
de nuestro rol ayudar a construir ecosistemas
organizacionales que permitan hacer ágil la
incorporación de la novedad. En segundo lugar del
ranking resulta un desafío para el área de Talento
poder comprender cómo el concepto en sí mismo
de talento ha cambiado. Deloitte lo nombra como
Carrera y Aprendizaje: en tiempo real, todo el
tiempo Las herramientas para trazar Carreras
dentro de las estructuras diseñadas podrían haber
quedando obsoletas en este marco de
razonamiento. El concepto de Carrera ha
cambiado desde el momento en el cual hablamos
de la velocidad con la cual ocurren los cambios.
Así, se hacen necesarios nuevos modelos de
aprendizaje que como mencionábamos
anteriormente debería dejar de ponderar el
contenido propiamente dicho y comenzar a dar relevancia al desarrollo de nuevas habilidades.
Tal como apunta la propuesta en los colegios al
enseñar el lenguaje de la programación
fundamentados, no en su contenido es sí mismo
sino en las habilidades que desarrolla el tener que
aprender a programar en quien lo aprende. Muy
en línea con esta tendencia identificada en el
estudio de Deloitte resulta en el tercer puesto del
ranking la adquisición de talento: introduciendo
al reclutador cognitivo. Aquí se señala el uso de
las redes sociales, analíticos y herramientas
cognitivas para encontrar gente, atrayéndola a
través de una marca global y determinando quién
se adecuará mejor al trabajo, equipo y
organización. Un nuevo grupo de tecnologías que
se sitúa en las etapas muy iniciales para el proceso
de reclutamiento. Como cuarta preocupación ante
el contexto de cambio y su velocidad ocupa a los
líderes y responsables de la gestión de las
personas dentro del marco organizacional la
experiencia del empleado: cultura, compromiso
y más allá. En coherencia con ello han cobrado
protagonismo las propuestas de profesionales
externos en hacer “branding” para ser un
empleador atractivo. El rediseño del lugar de
trabajo, programas de bienestar y los sistemas de
productividad laboral se están convirtiendo en
parte de la nueva agenda para RH. El quinto
puesto en el ranking que venimos siguiendo de la
encuesta de Deloitte, es para la gestión del
desempeño, aquí se hace evidente el esfuerzo de
las empresas por dar respuestas a sus diferentes
audiencias clave. Por un lado al negocio, por lo
cual se resiste a dejar herramientas duras de
medición del proceso de desempeño (KPI´s) 11
pero por otro lado, a las personas que no valoran
tanto el indicador duro como tal sino que piden
feedback frecuente.
Cerca de 80% de los participantes dicen que el
liderazgo es una cuestión importante y 42% dicen
que es muy importante. Así el sexto lugar en el
ranking es la necesidad de instalar un nuevo
liderazgo, un estilo disruptivo al decir de la firma
encuestadora. En otras palabras trabajar en el
verdadero “achatamiento” de la pirámide
incorporando el concepto de “red” propio de los
entornos digitales. En esto también se hace
evidente desde espacios educativos en donde el
concepto de autoridad ha cambiado notablemente
y la distancia entre maestros y alumnos se ha
acortado sustancialmente. Ya no es importante
quién manda sino que el trabajo circule, fluya y no
se burocratice. En séptimo lugar del ranking se
ubica la importancia para el área de Recursos Humanos en transformarse en el líder de una
organización digital. El foco no está puesto en la
mera adquisición de plataformas tecnológicas sino
en que podamos definir el rol como el equipo que
ayuda a las personas a transformarse y adaptarse
rápidamente a la manera digital de pensar.
Proponer estructuras en red y análisis
organizacional como modelos de liderazgo digital.
Por su puesto actualizar las herramientas de
aprendizaje, reclutamiento, y gestión del
desempeño, e introducir sistemas que sean fáciles
de usar para los colaboradores.
Analítica de talento, aparece como octavo tema a
considerar bajo nuevas reglas dentro del mundo
del trabajo y refiere a la necesidad de contar con
plataformas unificadas de información que hagan
ágil a la organización en su reacción ante los
cambios. También en esta área sigue siendo un
desafío para Recursos Humanos poder
aprovecharla en toda su dimensión. Únicamente el
8% de las organizaciones reconocen contar con
datos útiles, mientras que sólo el 9% considera
que entiende adecuadamente los factores de
talento que impulsan el desempeño. Diversidad e
inclusión es otro frente en el cual Recursos
Humanos tiene mucho para hacer. Lejos de tratar
de uniformar, facilitar estructuras inclusivas es
nuestro deber. No solamente las diferencias de
género que aún siguen siendo frustrantes, sino la
convivencia generacional o las diferencias
culturales son nuevos desafíos que se suman a la
renombrada globalización profundizada en la era
digital. Finalmente el futuro del trabajo: la
fuerza laboral aumentada como se denomina en
el ranking que venimos comentando, trata el
aspecto desarrollado páginas arriba del artículo.
La vida promedio de las habilidades continua
disminuyendo rápidamente y el trabajo es
reinventado constantemente con lo cual
aferrarse a Modelos de Competencias o Factores
de Potencial estáticos sería un error. Esto atado a
herramientas que proponemos y que al cambiar
los modelos de análisis deberíamos también
dejar ir .
SOLO PARA EMPEZAR A REFLEXIONAR
Entonces … ¿qué pasa con las prácticas y las
herramientas utilizadas en el área encargada
de acompañar a las personas pero también al
negocio? ¿Qué cambio interpela al área de
Recursos Humanos? Y ¿con qué velocidad
estamos respondiendo ante los cambios que se
presentan?
Let it go! Hace referencia a la actitud a instalar en
el profesional de Recursos Humanos. Aferrarse a
viejos paradigmas hace que nuestro rol quede
relegado, atrapado en la mejora continua, en otras
palabras en más de lo mismo pero mejorado.
Deloitte mide ya desde hace cinco años la
confianza de los ejecutivos de Recursos
Humanos en relación a la preparación de sus
equipos para atender los retos de talento
alrededor de éstos. El año pasado, el 39% de los
equipos de RH consideraron que sus capacidades
eran buenas o excelentes, pero este año esta
proporción disminuyó a 35%, por debajo de la
capacidad medida y publicada en 2015.
No es nuestra postura el pesimismo pero
retomando el inicio del artículo, más que decir hay
que hacer. Soltar, dejar ir viejos paradigmas y
transitar la angustia que pueda generarnos una
parcial pérdida de identidad para revisar algunas
categorías.
Los líderes de RH están siendo desafiados en sus
propias capacidades. Insistimos que no se trata
de un reciclado de capacidades o un simple
aditamento que hagan al Modelo de Competencias
más complejo y por ello mejor. A estas alturas y
para nosotros también vale el Let it go! Soltar y
dejar ir significa tomar riesgo y como decimos al
inicio del artículo no está en general en la
naturaleza del ser humano, la innovación. El
instinto de conservación nos inclina hacia la
mejora continua y la defensa del status quo, con lo
cual la tarea no es fácil. En otras palabras
deberíamos ir en contra de nuestra naturaleza
si queremos dar ese salto cualitativo que
estamos buscando para nuestra área.
Se plantea si el cambio debe ser gradual o
radical y aquí un abanico de posiciones válidas.
Sea cual fuera la postura lo importante es HACER
y no quedarse en estado de parálisis girando
entorno a prácticas construidas sobre viejos
paradigmas. Las nuevas generaciones son ácidas
al marcar lo que a su decir “ya fue! es oldfashioned!”
Think to do! Es la propuesta de lograr
innovaciones pensadas pero no por ello
demoradas. Deviene casi evidente que el cambio
ha llegado hasta la forma eficiente de pensar.
Cuando se propone un pensamiento digital, se
apela a lo colectivo, a la red. Hoy más que nunca el
TODO ES MAS QUE LA SUMA DE SUS PARTES y
quienes cierran la puerta para pensar encerrados
en sus laboratorios corren el riego que al abrir la
puerta, todo haya vuelto a cambiar!
