¿Cómo justificar tantos esfuerzos en recursos invertidos? – no solamente económicos – sino también logísticos y horas personales puestas al servicio de tal empresa! ¿qué hago ahora con tantos datos? ¿cómo articular tanta información recogida de los análisis realizados?

Para comenzar vale aclarar – ya que aún se percibe la comprensión errónea sobre la linealidad en el abordaje de la práctica del Gestión de Talento – como si se tratara del mero análisis de potencial. Sin adentrarse en especulaciones teóricas solamente mencionar que, en la noción de talento la mayoría de los estudiosos del tema mencionan que deberían incluirse tanto el SABER como el HACER y entonces el PROMETER. Muchas veces somos tentados a mirar el prometer (potencial) sin un análisis minucioso en la combinatoria de las tres variables mencionadas, para arribar entonces a una estimación de talento en el individuo. Para algunos ya resulta algo obvio, pero prefiero ser redundante: el talento es más que el potencial.

Sabemos que nuestro mapa de talento incluye la perspectiva del análisis del potencial y también sabemos que se trata de una predicción. Quienes estamos dentro del mundo de las ciencias y la academia, además de nuestro rol en las empresas, tenemos el -vicio profesional- de la rigurosidad metodológica. Así se nos hace necesario poder abordar a nuestro «objeto de estudio: el individuo» desde múltiples perspectivas antes de arribar a un juicio concluyente. Por lo tanto, el camino nos lleva a incluir diversas herramientas diagnósticas –no se trata de magia o de armar un horóscopo- con lo cual sería injusto pretender que una sola herramienta pueda capturar aquello que estamos analizando con aceptable grado de validez y confiabilidad. «Injusto» hace referencia al etiquetamiento de la persona que está siendo analizada en su proyección futura, en muchas ocasiones con poco sustento científico. Me preocupa sobremanera el ejercicio profesional ético y por lo tanto responsable de quienes trabajamos con personas. Como suelo decir en todos los espacios en los que me toca contribuir, las palabras crean realidades y pasar al mundo de lo simbólico un enunciado sobre el futuro de una persona funciona casi como «profecía auto-cumplida», con lo cual siempre quiero transmitir el sentido de responsabilidad profesional que esto merece. Las palabras son -orientadoras de la conducta-

En la matriz de talento, si tomamos las tres perspectivas mencionadas: el SABER resulta fácilmente evaluable mediante pruebas de conocimiento objetivas ya que podrían ser parametrizadas y realizadas completamente por un sofware. Vale poner en consideración el tema de los conocimientos desde una perspectiva proyectiva considerando su liquidez (pero este tema no es lo que voy a desarrollar en este artículo). En cuanto al HACER, aunque con cierta complejidad -porque ya entra cierta subjetividad del evaluador- , resulta claramente observable dentro de una práctica de desempeño responsable (otro tema a desarrollar en algún artículo futuro). Ahora bien, el PROMETER se complejiza tanto más ya que se trata de hipótesis y análisis sobre intangibles que solo podrán confirmarse o refutarse en un espacio temporal de mediano y/o largo plazo.

Más allá de la discusión metodológica del análisis de potencial, en este punto quiero hacer foco y es lo que me motivó a compartir estas ideas, aunque hay mucho para desarrollar sobre la matriz de talento y la dinámica entre sus tres componentes mencionados. Pero voy a detenerme en la perspectiva de Potencial, pues es a donde muchas empresas invierten y posiblemente vean sus esfuerzos desperdiciados al sobre valorar el dato de potencial de manera aislada.

El bajo porcentaje de cumplimiento de la predicción de potencial es ampliamente conocido por toda la comunidad de práctica. Pero no todo son malas noticias, hay mucho que las empresas pueden hacer para aumentar ese porcentaje de cumplimiento.

Es muy habitual la analogía biológica de la semilla y el potencial. Siguiendo con la misma analogía, las semillas que germinan son aquellas que caen en tierra fértil una vez que sabemos que la semilla tiene «el potencial» para desarrollarse y crecer.

Así se hace necesario para las empresas, que han invertido tiempo, esfuerzo y recursos económicos en identificar a su «semillero», pasar al segundo nivel. Es aquí el momento clave para que cualquier esfuerzo e inversión valga la pena, es el famoso día después que tengo armada mi matriz de talento.

No voy a desarrollarlo aquí, porque está disponible para su lectura en la web de la Universidad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, mi tesis de Maestría en la que desarrollo luego del trabajo de campo, cuáles son los componentes que en general las empresas en Argentina incluyen en su análisis de potencial. Entre las preguntas que motivan el trabajo está la que posiblemente todos en algún momento de su vida profesional se han formulado, reflexionando sobre la propia carrera o analizando la carrera de otros: ¿Por qué algunas personas son más exitosas que otras? ¿por qué él llegó y ella no pudo o por qué ella llegó y él no pudo? La hipótesis de trabajo propone investigar como componentes Factores Internos, como aquellos propios del sujeto y Factores Externos sobre los cuales hay mayor margen para intervenir en tanto incrementar o inhibir el potencial de un individuo. Vale aclarar que entre los factores internos también encontramos margen de intervención.

En el juego de lo innato y lo adquirido se nos abren líneas de intervención muy interesantes para fortalecer nuestra proyección de potencial inicial y sumar al bajo porcentaje de predicción. En el trabajo de tesis mencionada se incluye el trabajo de campo sobre el juego entre lo innato y lo adquirido para analizar de manera más amplia el nivel de potencial en los individuos. Aquí es donde las empresas a igualdad de prácticas pueden tomar ventaja competitiva. En otras palabras, no se trata de tener las matrices al día sino de hacer que sus datos sean información de gestión.

Una palabra muy de moda, al menos que leo con frecuencia o llega a mis oídos speakers sobre temáticas de agilidad organizacional, es la de ecosistemas y me resulta dentro de la metáfora biológica más que apropiada tomarla en este contexto. Veo aquí la respuesta a esa pregunta que las organizaciones se hacen desbordadas de datos sin saber cómo aprovecharlos en términos de gestión estratégica. Es responsabilidad de la Organización, generar el ecosistema adecuado para que el potencial finalmente «explote»

Así como la semilla debe caer en tierra fértil, luego debe ser «cuidada» en sus condiciones de humedad y temperatura apropiados y en el escenario que sea necesario, «acelerar» su desarrollo utilizando los componentes adecuados para ello. Igualmente vale para el tratamiento del potencial de los individuos: fortalecer y aumentar el porcentaje habitual de cumplimiento en la predicción y crear las condiciones organizacionales necesarias para incrementarlo. De este modo, a lo largo del tiempo lograríamos modificar tal desalentadora estadística de cumplimiento de predicción.

¿Qué significa para la empresa generar un ecosistema favorable para que el potencial se cumpla? Aquí para ensayar algunas respuestas que surgen de lecturas de investigaciones sobre impulsores de potencial en los individuos, la observación pura – otro de mis vicios profesionales – y el ejercicio de la práctica en el área de Identificación de Talento de 18 años, me inclinan a decir que operar sobre variables culturales nos pone en el buen camino para «crear las condiciones favorables a nuestra semillas»

Para concluir, será importante para no haber desperdiciado recursos en vano, trabajar fuertemente y en continuidad «el día después de tu matriz de talento» sobre las variables culturales que identifiques como palancas potenciadoras del mismo.

El ecosistema que la Organización ofrezca a sus talentos es la clave para que tu inversión en talento valga la pena.

Gracias por leerme!

(si necesitas hacerme preguntas sobre el tema no dudes en contactarme, me encuentras en todas las redes sociales!)

LECTURAS RECOMENDADAS SOBRE EL TEMA:

1. Bauman, Zygmunt, Modernidad Líquida, Editorial de Cultura Económica, México DF, 2003
2. Corporate Leadership Council Realizing the full potential of rising talent (Volume I): A Quantitative analysis of the identification and development of high potential employees. Washington DC: Corporate Executive Board. (2005)
3. Doug Ready, Jay Conger, Linda Hill and Emily Stecker “The anatomy of a high potential”, Business Strategy Review págs. 52-55, 2010.
4. Huselid, M. Becker, B. Y Beatty, R. “El Cuadro de Mando del Capital Humano: gestión del capital Humano para ejecutar la estrategia”, Edic. Deusto, Barcelona, 2005ª.
5. Jaques E. & Cason K. “Human Capability: A Study of Individual Potential and its Application”, Arlington, VA: Casoin Hall & Company, 1994.
6. Jaques E., “The Changing Culture of a Factory: A Study of Authority and Participation in an Industrial Setting” (London: Tavistock), 1951.      “La organización requerida”, Granica, 2º Edición 2004.
7. Lombardo,M & Eichinger R. “High Potentials as High Lerners” en Human Resources Management, Vol. 39, Nr. 4, pags 321-329, 2000
8. Odiorne, George “Strategic Management of Human Resources”, San Francisco, Cal.,Jossey-Bass Pub.1984
9. Ojeda, Hugo “Vigilar y Diferenciar”, Letra Viva, 2013.
10. Ojeda, Hugo; Araujo, Verónica y Wirth, Mónica “Estudio de Prácticas de Gestión de Desempeño y de Talento: Informe de Resultados”, Facultad de Ciencias Económicas UBA/RHO, Buenos Aires, Mayo de 2009.
11. Rothwell, William J. “Effective Succession Planning”, 4rd Edition, Amacom, NY, 2010 (a). “The manager’s guide to maximizing employee potential”, Amacom, NY, 2010 (b).
12. Rothwell, William J. & Kazanas, H.C. “Planning & Managing Human Resources: Strategic Planning for Personnel Management”, HRD Press, Massachu­setts, 1994.
13. Schlemenson Aldo, “La estrategia del talento”, Cap. 5, Paidos 1º Edición, 2002.
14. Silzer. R , & Church A.H. Identifying and Assessing High Potential TalentCurrent Organisational Practices. (In R. F. Silzer and B. E. Dowell (Eds.) Strategy Driven Talent Management: A Leadership Imperative, Jossey Bass) San Francisco. (2010)
15. Sloan, Elaine “Identifying and Developing High Potential Talent: A Sucesión Ma­nagement Methodology”, Presentación de la SIOP Conference, 2000.

NOTA:

Consejo profesional que quiero dejarte con mucho respeto: si trabajas en RRHH en promedio la mayoría de las tendencias de nuestras herramientas y prácticas provienen de los países anglosajones y/o norteamericanos. Algunos desarrollos no llegan a traducirse en nuestro idioma. Aunque existen muchos sistemas de traducción te aliento fuertemente a que te animes a aprender idioma – otro de mis vicios profesionales – Nunca es tarde para aprender!